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三招化沖突為機會
時間:2020-06-12 11:43:38 | 來源: | 編輯:admin
 
 
核心提示:   在大多數組織中,人們會因為不同的創意、勢力范圍和預算而發生爭執。他們在所有的政治問題上針鋒相對,無論其大小。人越多,煩惱就越多。工作就是如此——生活也是。  有效沖突與無效沖突之間是有差別的。...
 
 
  在大多數組織中,人們會因為不同的創意、勢力范圍和預算而發生爭執。他們在所有的政治問題上針鋒相對,無論其大小。人越多,煩惱就越多。工作就是如此——生活也是。
  有效沖突與無效沖突之間是有差別的。如果把辯論當作利益沖突的戰場,那么組織就無法通過辯論解決沖突,這對組織是有害無利的。相比之下,如果辯論真正被當作一個開放討論的過程,以找到好的想法為目的,那么就能建立起強有力的信任關系。
  為了讓最佳想法(而不是氣勢最兇的人)勝出,制定相互信任和尊重的標準能在允許意見分歧的同時,醞釀出更好的想法。在高度信任的環境中,討論不僅能引發新的創意,還能加強彼此的信任。而彼此的信任加深后,辯論過程也變得不再那么咄咄逼人。這就形成了良性循環。
  盡管史蒂夫•喬布斯也會毫無理由地表現出倨傲態度表達他不耐煩,但在蘋果公司內部,他強調不受拘束地進行討論,而這種做法幫助公司發明了顛覆整個行業的產品。喬布斯明白,企業共識——選擇中間立場,兼顧對立的想法——只能培養出漸進式改善,會扼殺創造力和創新。如果喬布斯當初信奉的是一團和氣,我們可能至今仍在用iPod。
  激烈的辯論能防止公司因裹足不前而日漸衰落。IBM就是個好例子,他們并未預料到微軟的崛起。微軟也同樣沒有預料到谷歌、移動技術的興起或蘋果的再度繁榮。
  技術的顛覆有賴于辯論。在《The Creative Priority: Driving Innovative Business in the Real World》一書中,工業設計師杰里•赫什伯格(Jerry Hirshberg,日產汽車、TaylorMade高爾夫俱樂部均曾請他進行設計)創造了“創造性磨損”(creative abrasion)的概念。“個人與群體之間的摩擦通常被認為是有害的,”他在書中寫道,“創造性磨損承認組織內摩擦的積極面,那是推動事件發展的必要作用。沒有它,(創造力的)引擎就會停機,會失去熱量和電能的重要來源。”赫什伯格認為,最好的組織需要認識到“將摩擦與碰撞孕育成突破性機遇的瞬間”。
  對于外人來說,信奉創造性磨損理念的組織似乎總是存在沖突。但在內部,領導者知道他們其實在利用不同的觀點推動進步。當立場相反的觀點自由地競爭時,組織通常會獲得打破常規的解決方案。組織在處理差異時應當采取主動,盡管這么做需要他們跳出舒適區;他們應當摒除模糊的思路、錯誤的做法和政治手腕。這樣才能讓人們習慣工作中的差異,而不是各說各話。
  此外,只有當彼此間建立起一定程度的信任時,這種做法才會奏效。面對沖突需要勇氣。現代管理學之父彼得•德魯克(Peter Drucker)曾經寫道:“每當你看到一個成功的企業,就證明有人曾經做出了一個勇敢的決定。”許多時候,勇敢的領導者意味著不逃避問題。當信任關系不強時,人們會避免處理問題,從而逃避痛苦。相反,他們保持緘默或采取一些折衷的做法,或者干脆不戰而逃。
  但在高度信任的組織,人們直面挑戰,而不是等待問題自動消失,或者等別人代勞。畢竟,惹上麻煩的是他們自己的組織,是多年來不斷克服挑戰、取得勝利并與他們喜愛和信任的人共鑄輝煌的組織。筆者最近成為了商業地產投資公司Ladder Capital Finance的董事會成員。公司創始人布賴恩•哈里斯(Brian Harris)的父親是布魯克林的消防員,他教給自己兒子的信條是:“如果你看到起火了,迎上去,別逃走”。筆者也試圖采納這種世界觀。
  直面沖突也能受益
  接下來筆者要講的是自己職業生涯中最大的商業錯誤,這個錯誤的根源在于未能直面沖突——當時筆者要是試圖承擔了責任,結果可能就會完全不同。在1986年年底,美國商業房地產界的許多人被當時業界的巨大收益所蒙蔽,沒有注意到整個市場正滑向崩潰的邊緣。但作為世界上最大的私人房地產開發商Trammell Crow公司的高級合伙人,我有一個不好的預感。這家位于達拉斯的公司擁有超過100億美元的杠桿房地產資產,每年花費數十億美元購買和建設新房產。在世界各地,我們已經改變了城市的天際線和版圖,創造了無數就業機會和財富。這是一個令人頭暈目眩的時代,很難有人停下來反問:何時我們才能清理掉這一大堆債務呢?
  創始人特拉梅爾•克羅(Trammell Crow)的信條一直是驅使我們行動的動力。他喜歡提醒年輕的合伙人:“有史以來,賣家一直是錯誤的。”我們大多數人的成長環境相同,只接受拼盡全力去銷售或借款,從而做我們最擅長的事:建立更多的摩天大樓、零售購物中心和倉庫。但當時在筆者看來,除非我們及時剎車,否則公司將會全軍覆沒。我主張對公司的開發活動厲行精簡。最后,我要求出售每一個非戰略資產,但這直接與特拉梅爾的理念相抵觸,我沒有守住一開始就該堅持的立場:當面向特拉梅爾進言。
  相反,特拉梅爾和筆者彼此回避——各自按照自己的議程來管理組織——直到所有人都明白,高層不團結。最后,筆者決定離開該州,選擇每周跋涉一千英里從家中前往位于達拉斯的辦公室,而不是正面處理日復一日的信任危機。房地產市場之后確實崩潰了,并使公司陷入混亂。合作伙伴退出,筆者還被牽扯進了與特拉梅爾(他是我最重要的導師)和公司(現在筆者已離開該公司)的預防訴訟(編者注:所謂預防訴訟,是指為避免利益受侵害而提前發起的阻止某種行為的訴訟)。
  雖然細節并不重要,但是沒能直面沖突,并且沒能清楚地說出自己擔憂的問題確實是筆者在考慮如何處理錯誤、影響組織內的信任感時急轉直下的一個關鍵節點。我的財務分析是可靠的,但我還是在沖突的硝煙面前退卻了,盡管沖突的火苗已經燃起。最后,整個事態不得不以拋售Trammell Crow公司而告終——任何人都不希望是這個結果。
  筆者對這場沖突的不當管理是迄今為止最糟糕的專業判斷。然而,就對抗現實難題的重要性而言,筆者得到了寶貴的一課。筆者領悟到,當你選擇忽視或逃避壞消息時,只會傷害自己、你的同事和你的家人——你違背了他們的信任。
  在這之后的三十年里,筆者從來沒有停止提醒自己盡早去發現和直面沖突。當雙方本著相互尊重的精神,公開地表達意見分歧時,并朝著面對(而非逃避)問題的方向前進時,就會增進相互的信任。
  三個關鍵實踐
  你可以促進以下三種實踐,將沖突轉化為機會:
  1.設置標準,讓最佳創意勝出。除此之外的任何決策標準都是組織信任度不足的證明。如果最佳的想法輸掉了,就證明各方過于害怕意見不一致,以致許多想法甚至不曾提出來就已經悄悄否決掉了。特別是,來自初級員工或新員工的意見會被忽略。如果高級管理層很少接受級別低于自己的人提出的想法,那么新的想法就不會傳達給這些高高在上的行政人員。在信任度缺失的企業中,人們會排斥辯論,甚至會懲罰這種行為,到處都是一片安靜和諧的假象,就跟醫院里一樣。只是在表面下,涌動的病癥比沖突導致的激動情緒更嚴重。由于無法通過公開表達的異議獲取信息,這些組織默許了問題的惡化,并認為無需改變。然而,被壓制的沖突以后總能以別的形式冒出頭,到時候付出的代價更高。
  另一方面,在高度信任的文化中,領導者需要的不只是循規蹈矩的員工。恰恰相反:當級別不那么高的團隊成員提出創意時,信任度高的領導者會引導大家關注意料之外的分享。這種表揚會鼓勵各崗位上的員工大膽地思考。只要最佳創意能夠勝出,更多的好創意就會隨之而來。
  2.居中調解,而非標明對錯。解決分歧的一個重要步驟是確保聽取團隊成員的意見。這意味著領導者必須扮演優秀的、中立的傾聽者,并且不能預設立場。在提供反饋之前,請確保您已聽取了所有的意見。強大的領導者既會把握機會發表意見,也懂得何時需要閉口不言。有時候,沉默也是一種領導力。如果組織允許其他人發表意見,對彼此的信任度就會上升。
  當沖突中的任何一方憤憤不平地退出溝通時,整個組織都有麻煩。所以,縱然你很想展示青天大老爺式的睿智裁斷,也要謹記抱持調解員的立場:你不是來貼標簽,判定誰對誰錯的,而是要求同存異,創造出雙贏的解決方案。通過咨詢更多的觀點并允許這些觀點彼此沖突,組織或許能綜合立場各異的觀點得出最終的解決方案。有時,領導者根本沒有辦法化圓為方,從中斡旋,因為雙方的沖突本就是不可調和的,強行和諧反而沒什么效率。
  重點在于,宣布沖突陷入僵局之前要三思而后行,并在沖突的過程中確保公平地傾聽每個人的意見。
  3.別讓張力突破臨界點。一味地抑制斗爭最終一定會迎來爆發,有人就會有分歧,所以要隨時處理沖突。就好比壓力鍋上那個安全閥,有了這個出口就能避免爆炸。
  即使遵循本文的建議,依然會有一些對話將不可避免地以傷害彼此的感情而告終。當人們為他們的想法而投入資源時,必然會關心其結果,并把與其立場捆綁到一起。但是高信任度的領導者會意識到,這是一件好事,沖突總是比漠不關心要好得多。
 
 
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